金年会金字招牌创业36计——管理是一门专业管理是一门专门的科学，没有认识来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握，领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。
管理是门专门的科学，而且是一门实践科学，国际大公司在更换CEO时有时候跨行业选择，IBM历史上非常出色的CEO郭士纳就并非出生于IT行业。CEO跨界说明，管理是一门科学，有规律可循，有原则需要遵守，是可以学习掌握的。当然，管理和天赋也很有关系，很多人天赋中就没有管理因子怎么学习也掌握不了，但那些天赋中有管理因子的也必须经过后天系统思考和学习才能掌握管理。
公司的管理至少也与以下三项有关：（1）行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。互联网行业需要的是创新，要求打造的是一个创新的环境。（2）公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。（3）企业文化，不同企业文化的公司管理方法肯定是不同的。
那么问题来了，既然管理是一门科学，那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢？答案是，理论上是可以的，至少对于大公司是可以的，对于初创的公司则不可以。初创公司最需要的不是管理，而是找方向、找人和找钱，这些不是靠按部就班的规律可以做到的，需要的是创新和主人心态，这不是一个职业经理人可以做到的，需要创始人全身心地投入。几乎没有见过不懂管理的创始人成功案例，不论自己是否做总经理，创始人都需要明白基础的管理原理。
或者准确地说，管理首先是一门科学，其次是一门艺术。不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。
创始人在研究管理方法时要注意，不同阶段的企业运用的管理要点不同、方法不同，大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，初创企业不需要管理，以业务额为核心，大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。
小公司的管理者应该注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。
大公司的管理者必须从具体业务和事物之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人，让每个部门都有胜任的人。
从宏观上看，创业公司的发展可以分为三个阶段，第一阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。
创业初期公司关键是找方向、寻求业务突破，这个时期，创始人必须事事亲力亲为。这一期间其实不需要管理，即便是有几十人需要任命个头头脑脑来管理，也要注意任何一级领导不能只管人不管事，尤其是核心高管，必须亲自管理业务顺便管人。拉卡拉的企业文化中有一条要求团长必须兼主力营营长，营长必须兼主力连连长，不允许有只管人不管事的领导层级，那些事不管具体事情只发号施令的领导没有一个能够成功。
创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。小公司有6个管理天条：
1、点式战略，撞了南墙也不回头。不制定大而全的N年规划以及所谓的中长期战略，而是找到一个市场的突破点，然后集中全部资源围绕这个点展开经营，最大限度地突破该点向四周扩大战果。而且执行要坚决坚决再坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，要按既定方针办直至不能办。古语说，不撞南墙不回头金年会金字招牌信誉至上，但很多时候撞了南墙也不回头，要有把南墙撞破杀出一条路的信念才能成功。
2、跟我冲。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其对创业公司而言，不能指望你自己不参与而下属会自己创造奇迹。
3、只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序，但其实是公司越大规范的价值才越大，对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。
4、做减法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事如果做不好也不可能成功。对于小公司而言，要集中资源专注于主业上，甚至专注于对于本年度目标有贡献的事上。做事的时候必须控制人员规模，给有一个发一个半的钱让他做两个人的事。其实对任何阶段的公司都一样：冗员是管理的万恶之源。人多，成本就高；人多，管理就容易乱；重要的是，人多，就会无事生非。
5、新人做新事。公司拓展新业务很正常，最容易出的问题是让老人去做新事，导致老事新事一起混乱。正确的做法是，老事定指标精细化管理金年会金字招牌信誉至上，新事设目标鼓励试错，以项目小组的方式工作，新事新人做，不要增加老事的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事加给老事的第一个后果就是老事开始增加人手以及变得混乱和低效。
6、先打样再推广。不论是市场还是管理，甚至是新产品，都要先在小范围内试点，试点成功再推广，切忌一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。而且，试点不怕慢，但必须细致，一把手亲自参与，关注每个环节，找到可以复制的模式，试点成功了推广必须快。
企业管理的理论和著作成千上万，原则千条万条，管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越觉含义深远。一把手的全部工作都应该围绕着三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。
创业者在管理公司时，随时会遇到各种各样的管理问题，很自然会找各种书看、听各种建议。具体的管理方法固然重要，但是对于一个企业尤其是创业企业而言，这三要素是创始人最要把握的，把握好这三要素，即便其他的东西什么都搞不懂，企业也错不到哪儿去。不管具体的管理如何精细、如何科学，如果这三要素没有搞好，企业的问题也层出不穷。
之所以需要管理，是因为需要领导一群人做事，因此，解决好授权问题就成了管理中很重要的一个问题。
制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能让下属各个部门自行其是，必须统一在一个公司战略上分头实施。
实际工作中，往往是越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。企业发展到一定阶段，创始人必须让企业进入“保驾护航”阶段，即把公司打造成一个或者几个平台，给每个平台配备好领军人物，让该平台成为他们的事业舞台，自己给他们保驾护航，作为他们的教练引导他们做好领军人物，帮助他们制定战略、争取资源、解决他们解决不了的问题等等。
柳传志先生有一个著名的“退出画面看画”理论，你自己只有退出企业的具体事务，才能站到足够高的高度来看待企业，如同退出画面看画以及站到山顶上看路，才能更好地规划企业未来的战略并把握航向。
一个企业的天花板就是其领军人物的境界，作为领军人物，必须不断提高自己的境界以提升企业的天花板，才能帮助企业从一个高度走向另一个高度。
领军人物提升自己的境界有两种方法：学习和授权，善于学习能够不断提高自己的水平从而提高自己的境界，善于授权可以让自己不断站在更高的高度，自然能提升自己的境界。
一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得好就是管得好。”其前提是有效的授权。做老大是最难的，不但自己不会做的事情不能授权，而且对于自己会做的事情授权时也不许考虑班子成员的承担能力，授权了之后还必须时刻关注被授权者的工作状况金年会金字招牌信誉至上。
授权的核心是：（1）授对人：授权给赵括、马谡，结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。（2）授对事：不是所有事都可以授权，战术问题必须授权，战略问题不能授权。（3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。在东北对、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。
授权的时候，要注意不要跨度太大，理论上最好一横一纵分工。每个班子成员应该复制一件横向的事情和一件纵向的事。这样才可以保证一方面有自己的专业——垂直线；一方面又保持自己的全面性——横向线，这种兼顾方式的分工最好。但现实生活中很难做到这一点，因为同时做好两件不同性质的事需要极高的水平，如同左右互搏一样难。再强大的人，一旦让他同时负责截然不同的两件事，其结果也很可能是只做了其中的一件，而且是他会做、熟悉做的那件，往往也是相对不重要的那件。所以，让每个班子成员一横一纵负责两类事是一个很大的挑战，甚至弱一些的班子成员让其同时负责超过两件截然不同的事都很难做好。
授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的苦难，并且让苦难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。
授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。但对下属工作的参与要非常注意分寸，尤其不能给予具体的执行建议，否则要么养成下属事事请示的恶习，要么会打断下属连贯的执行思路，哪一种都是授权的大忌。
给领导者的授权建议：（1）设定目标同时又设定具体做法不叫授权。（2）授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决。（3）授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有下属的下属的工作状况，才可以确保下属达成结果。（4）只要授权就应充分信任，尽量避免干预。
被上级授权时的行动指南：（1）想清楚再承诺：说到就要做到，扛不动不要乱接。（2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。（3）有问题及时反馈：不要等到交结果时才告诉上级没有达到目标。（4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。
